lunes, 16 de mayo de 2016

Estrés, con la soga al cuello



Los períodos prolongados de funcionamiento
casi exclusivamente lineal asfixian el pensamiento, enferman
a las personas y hacen colapsar las redes de colaboración de los
equipos y las organizaciones.


EL NUDO CORREDIZO: LA ASFIXIA DE LA RED


El estado de estrés crónico, que padecen muchos de los líderes y altos mandos de las organizaciones, representa un déficit crónico en la calidad de su pensamiento y un estrechamiento gradual de su visión.

Esto los lleva a funcionar de modo lineal, colapsa la red, y destruye las condiciones para pensar y crear. Y además, a la manera de un círculo vicioso, el funcionamiento lineal conlleva mayor estrés.

En estos casos vemos también un funcionamiento cerebral con predominio del hemisferio izquierdo y la preponderancia de ondas beta, las de alta frecuencia, características del estado de alerta.

En los períodos de estrés, el cuerpo está al límite del agotamiento y la mente al límite de su funcionamiento. Las emociones también están al límite. Por eso, algunos se preguntan por qué les surgen reacciones de irritabilidad y violencia ante situaciones aparentemente insignificantes.
Y esto no solo en la oficina, sino también en la vida familiar y social.


ADRENALINA: LA DROGA DEL MIEDO


Creemos que adrenalina es energía, excitación, motivación. En realidad, la adrenalina es la hormona de la lucha, y es por lo tanto una respuesta física ante situaciones que producen miedo.

La percepción de un peligro genera el envío de adrenalina al torrente sanguíneo, operando como un “saque” de estimulantes, que permite una rápida reacción y prepara para el ataque y la defensa.

En el estado de estrés agudo, esa adrenalina produce una redistribución de los volúmenes sanguíneos: disminución en la piel y en otros órganos y aumento en el corazón, cerebro y músculos, a fin de aprontarlos para la lucha. Es por eso que a veces sentimos las manos y los pies fríos, y calambres en el estómago, que se quedan sin suficiente irrigación.

La adrenalina es como una “droga” interna de emergencia, que no debe activarse en forma permanente, ya que lleva al estrés crónico.

Entre otras consecuencias, su “uso” por largos períodos produce problemas digestivos y el llamado síndrome metabólico, con hipertensión arterial (riesgo de infarto cardíaco y cerebral), aumento del colesterol, acumulación de grasa en el abdomen, disminución de la potencia sexual y trastornos en la alimentación. También, deterioro del cerebro y déficit inmunológico.
Aparecen complicaciones del sueño: insomnio o “desmayarse de sueño” por agotamiento. No hay verdadero descanso ni relajación durante el dormir.

Los estudios refieren tres perfiles psicológicos según el modo de reaccionar al estrés. El tipo A define a las personas competitivas, agresivas y controladoras. Estas personas tienen mayor riesgo de infartos y accidentes cerebrovasculares.

El tipo B corresponde al individuo relajado, tranquilo, confiado, atento tanto al bienestar personal como a las relaciones interpersonales y a la expresión de sus emociones, incluyendo las hostiles. Y son aquellos que tienen menor riesgo de enfermar física y mentalmente.

El tipo C corresponde a personas pasivas, introvertidas, con conductas de sometimiento y bloqueo en la expresión de las emociones. En estas personas el estrés genera una coraza defensiva para protegerse de la inundación de estímulos, cierra la malla de la red. Se desconectan y llevan puesta una escafandra virtual, aislándose defensivamente en una especie de autismo que los hace impermeables a los otros y la realidad, sin conexión con sus pensamientos, sueños e ideas creativas. Son los que “se tragan el veneno” y son propensos a las alergias, las enfermedades respiratorias y el cáncer.

En los últimos años, un grupo de investigadores de la Universidad de
Yale descubrió que el estrés activa la producción de la enzima PKC, que genera un déficit en el pensamiento, en la capacidad de planificación, y en el juicio y la memoria. Esta enzima genera también impulsividad, desconexión de la realidad y alternancia entre estados de euforia y depresión.
En el nivel cerebral, el exceso de adrenalina destruye las conexiones entre las neuronas, y esto se refleja en el pensamiento, reduciendo la conectividad entre las ideas.

Estos nuevos estudios demuestran que en situaciones de estrés se pierde la perspectiva, se toman decisiones por miedo o desesperación, se evitan o se niegan datos perturbadores. Y aparecen también los llamados ataques de pánico por vivencias de desamparo y despersonalización.

Además, al desacelerar, la falta de adrenalina genera sentimientos de agotamiento, vacío y depresión. Y para mantener un alto rendimiento, se comienzan a usar otro tipo de estimulantes: comer y beber en exceso, consumir tabaco, psicofármacos, y en algunos casos drogas, deportes de riesgo o juegos de azar. Cualquier estímulo que active o reemplace la producción de adrenalina.

El Pensamiento en Red colapsa y aparece el pensamiento operatorio, una actividad mental que resuelve cuestiones prácticas, pero que no genera profundidad y riqueza en las ideas.

Los doctores Pierre Marty y Michel de M’Uzan, creadores del concepto de pensamiento operatorio, afirman que este funcionamiento es característico de algunas personas con un déficit emocional severo, pero que existen también formas de pensamiento operatorio, carente de  conectividad, en personas sanas expuestas a elevadas exigencias. Ocurren por una presión externa y actual, ya que el individuo, condenado a recurrir casi exclusivamente a un funcionamiento mecánico, pierde la capacidad de procesar, de fantasear y de cualquier expresión creativa y liberadora.


LA ADICCIÓN A LA ADRENALINA


Si preguntamos al director de una empresa si estaría dispuesto a autorizar a sus gerentes a consumir varias dosis diarias de cocaína para mejorar su rendimiento, se mostraría escandalizado. Sin embargo, no parece inquietarse al ver a su gente trabajando cotidianamente bajo los efectos igualmente nefastos de la adicción a la adrenalina.

Cada vez que usamos estimulantes internos o externos en vez de tejer la trama humana, esta se va reduciendo, con lo cual cada vez hacen falta más estímulos para funcionar, con la amenaza permanente (que puede llegar a ser real) de un derrumbe físico o mental. Y finalmente nos volvemos adictos a los estímulos.

Adrenalina o estimulantes externos, el resultado es que el individuo terminará demasiado tenso o acelerado, “duro”. El problema es que si recurre a tranquilizantes, estos disminuirán su agilidad mental y su capacidad de reacción ante nuevos estímulos.

Imaginemos que me llaman para decirme que se produjo un robo en mi oficina, y luego se comprueba que nada grave sucedió. En el caso de una falsa alarma, la adrenalina que ya entró en circulación tardará varias horas en metabolizarse y eliminarse. Esto produce un período prolongado de ansiedad y excitación que concluye en un estado de gran agotamiento.

A su vez, no solo el organismo sino una organización pueden hacerse adictos a la adrenalina, y únicamente ser capaces de reaccionar ante la emergencia. Cuando les falta, se sienten deprimidos y desganados, sin ilusión ni expectativas.

La tragedia que se desencadena finalmente es que los miembros de un equipo comienzan a generar emergencias artificiales, para sentir la euforia que les produce la adrenalina.

Ya no saben trabajar en paz. Generan crisis y conflictos, y viven en estado de tensión permanente. En ese clima, la creatividad es aniquilada, la red se fragmenta. Y debido al agotamiento físico y mental, la gente termina el día destruida.

La calidad de su trabajo se resiente, pero también su vida familiar y social, y su salud física y mental. Ya no tienen resto para capacitarse profesionalmente y menos aún para el desarrollo personal.

SÍNDROME DE ABSTINENCIA Y VACÍO EMOCIONAL

Con el tiempo, aparece lo que en el uso de drogas se llama fenómeno de tolerancia: para lograr el mismo efecto, se necesita cada vez una dosis mayor.

A pesar de que el esfuerzo de estar todo el día corriendo detrás de nuestros objetivos es agotador, muchas veces, cuando nos detenemos para descansar, para tomarnos unas vacaciones, o incluso durante el fin de semana, nos sentimos peor. ¿Por qué? Porque, con el impacto de la desaceleración, descubrimos que nuestro equilibrio sólo se sostiene al estar en movimiento.

Cuando el estado de alarma se instala de modo permanente, se establece un cuadro característico, con múltiples consecuencias. El organismo, y lo mismo vale para una organización, se deteriora gradualmente al funcionar en forma lineal la mayor parte del tiempo. La creatividad agoniza y, a la larga, la capacidad de reacción también, por el agotamiento de vivir en emergencia constante.

Cuando funcionamos linealmente somos como un país en guerra, cuya prioridad es defender sus fronteras. Todos los recursos estarán asignados a la defensa. La salud, la educación, la cultura y el crecimiento en general se verán empobrecidos.

Es cierto que en determinados momentos se hacen necesarias las habilidades  de la guerra: la defensa y el ataque son recursos indispensables cuando se trata de sobrevivir. Sin embargo, para el crecimiento sostenible y la expansión hacen falta recursos de tiempos de paz.


BURN-OUT Y FALSA EMPATÍA


Cada vez más, se habla hoy de la capacidad empática como una habilidad soft valorada en los líderes y miembros de un equipo.

Sin embargo, la falta de conocimiento acerca del tema suele llevar a una confusión. Se termina creyendo que la empatía es un acto voluntario de tolerancia y consideración. Se llega así a intentar manejarla a través de consignas y listados de actitudes impostadas.

Un ejemplo dramático es el de un pequeño “manual de la empatía” que circula por varios hospitales de los Estados Unidos y que contiene algunos despropósitos tales como “los siete pasos para dar una mala noticia a un paciente”.

La empatía “por decreto” no solo genera en el otro la sensación de hipocresía y de no estar siendo realmente comprendido, sino que produce en quien la practica un intenso agotamiento emocional y un deterioro gradual de su personalidad.

La auténtica empatía es la capacidad de dejar en suspenso las ideas preconcebidas para intentar percibir al otro en sus emociones y su subjetividad.

Y esto no es algo que se pueda lograr si estamos lineales y en alerta, atentos a cumplir una consigna. Solo se logra esfumando los límites de la propia persona para permeabilizarse a la percepción del otro, en atención flotante, percibiendo en red.

Nuevos estudios describen un tipo particular de estrés que afecta a quienes se ocupan de cuidar enfermos, educar niños, atender a personas emocionalmente demandantes y también a los líderes de equipos: el llamado síndrome de burn-out, algo así como “estar quemados”.

Es muy posible que este estado de agotamiento, con irritabilidad, pérdida de sentido de la propia vida, disminución de la autoestima, indiferencia y apatía sea la consecuencia de los intentos de sostener una empatía forzada actuando de modo lineal.

Algo bastante similar les ocurre las personas que se ocupan de descubrir las debilidades del otro con el fin de manipularlo, en general para obtener poder o beneficios materiales. Son los llamados psicópatas, que desarrollan una gran habilidad para detectar los temores y necesidades de los otros y manejarlos a través del miedo o la seducción.

Si bien muchos de ellos suelen tener éxito en sus objetivos, esta maniobra, que utiliza los recursos de la empatía con fines de dominación, les hace pagar caro el precio de vivir en estado de alerta, con ideas de persecución, miedo a ser atacados y desconfianza generalizada, aun hacia sus personas más próximas.

A esto se agrega el miedo irracional a las enfermedades y a la muerte, y las crisis de pánico, causados por la vivencia de fragmentación que les produce disociarse para revelar lo que siente el otro sin comprometerse emocionalmente.

Por el contrario, abrir los canales empáticos exige conectarse con la propia vulnerabilidad, que si bien puede resultar atemorizante, es el único reaseguro posible contra la amenaza de invasión de lo que se teme.

La empatía es abrirse a la red humana, que no está hecha de convenciones sociales, tráfico de influencias y contactos por conveniencia, sino de afinidades, complicidades emocionales y valores compartidos.


ENDORFINAS, LAS HORMONAS DEL PLACER


El ejercicio de la creatividad en un clima de trabajo basado en la confianza genera bienestar, la respuesta de los otros incrementa la propia energía y se termina el día menos cansado y hasta con entusiasmo extra para desarrollar otras actividades.

Esto es lo que suele suceder también con el deporte no competitivo, los juegos y los hobbies, el sexo, el baile, la música, todas actividades que generan la producción de hormonas de la serie de las endorfinas, las hormonas del placer.

Del mismo modo, la respuesta empática de los otros, las demostraciones de afecto, aceptación y reconocimiento son también generadoras de endorfinas.

Además, las investigaciones de la psiconeuroinmunología nos sorprenden con datos acerca de cómo el contacto físico y emocional no solo alivian el dolor sino que también activan el sistema inmunológico, aumentando las defensas contra las enfermedades.

Y cuanto más confiado y relajado me siento, más extendida está mi red para registrar e incorporar la empatía de los otros.

Es interesante observar que ante una situación nueva y potencialmente inquietante el que tiene mayor experiencia y confianza en sus aptitudes necesitará recurrir menos a la adrenalina. Y el que se siente apoyado por su equipo también.

En el caso contrario aparece el círculo vicioso: si estoy a la defensiva, no recibo o no registro el sostén de la red humana. En una lucha solitaria y heroica, solo me queda usar más adrenalina para seguir en pie.

Es cierto que ante una aventura excitante, se activarán tanto las endorfinas como la adrenalina. Sin duda, al enfrentar un nuevo desafío, como una conquista amorosa, un nuevo trabajo, un viaje a lugares desconocidos, entran en juego tanto el miedo como el placer.


ESTRÉS ORGANIZACIONAL


La urgencia, las actitudes enloquecedoras de algunas personas, el exceso de información, las interrupciones permanentes, la falta de ejercicio de la creatividad son algunas de las causas de estrés en los equipos y organizaciones.

El remedio suele ser más presión: inyección de capital, de recursos, de gente. Esto va deteriorando cada vez más la salud del sistema.

El estrés llega a altos grados de toxicidad y se trabaja en un clima negativo y tenso.

Claro que las organizaciones lineales no necesitan la creatividad de su gente, solo su acatamiento. El equipo queda uniformado, y de ese modo
“va al frente”, apto solo para la guerra.

En este esquema, los individuos son fácilmente reemplazables, por lo tanto descartables. Así, se instala la sensación de amenaza permanente.
El resultado más grave es que los más talentosos se enferman o se van y quedan los más rígidos, los que tienen más “aguante” y menos imaginación.

Al contrario, cuando se aprende a gerenciar la diversidad y se tolera cierto desorden típico de la complejidad, la organización no solo crece y se expande sino que se mantiene viva y joven. Los talentos se quedan, porque son valorados y protegidos.

Cambiar de modelo es comenzar a reconocer como valores el tiempo libre, los horarios flexibles, la posibilidad de desarrollar actividades más lúdicas, de establecer contactos humanos más ricos y profundos, de dedicar tiempo a la imaginación.

El ataque a la calidad de vida implica un elevado presupuesto en salud a las organizaciones, y la pérdida de la salud mental tiene un elevado costo en errores de criterio y malas decisiones tomadas en estados alterados y con visión lineal.

Algunas empresas norteamericanas ya han empezado a inquietarse por el tema de los workaholics, los “adictos al trabajo”. Ya no premian la dedicación, sino que obligan a su gente a tomarse los descansos y vacaciones que les corresponden. Han comprobado que así mejora la productividad, bajan los costos laborales y mantienen un buen clima de trabajo.

La American Management Association, una compañía especializada en mejorar la eficiencia de otras empresas, reduce las calificaciones de sus empleados si violan sus tiempos libres. ¿Por qué? Porque así estarían demostrando que no son eficientes.


SALUD ORGANIZACIONAL


“El saber no es algo impersonal como el dinero; el saber no reside
en un libro, un banco de datos, un programa de ordenador; todas
estas cosas contienen solamente información. El saber siempre está
encarnado en una persona, transportado por una persona, aumentado
o mejorado por una persona, aprendido y transmitido por una
persona, empleado bien o mal por una persona. Por lo tanto, el paso
a la sociedad del saber convierte a la persona en lo esencial y al
hacerlo plantea retos nuevos, problemas nuevos, cuestiones nuevas y
nunca vistas respecto del representante de la sociedad del saber…”.
Peter Drucker
La sociedad post capitalista


Hoy somos cada vez más conscientes de la necesidad de cuidar la ecología de los recursos humanos. Por eso, algunas compañías están intentando proteger el potencial creativo, ofreciendo condiciones de trabajo que preserven la salud de su gente.

A su vez, los directores conocen “en carne propia” los efectos devastadores del estrés, y perciben la dificultad de su equipo para metabolizar el exceso de información y de estímulos que reciben, y que los exponen a la confusión, la incomunicación y el desaliento.

Como ya lo hemos expresado, se instala una función enloquecedora que circula en los equipos de trabajo, como una forma de abuso laboral, del que cualquiera puede ser víctima y hasta verdugo, sin saberlo.

Preservar la salud mental de la gente parece ser esencial para evitar errores y accidentes, y promover el funcionamiento creativo.


Además, cuando nos hacemos adictos a los estímulos, el trabajo avanza sobre nuestra vida privada, dañando nuestros vínculos y nuestro potencial creativo. Por el contrario, cuando estamos en red, son nuestra creatividad y personalidad las que se difunden hacia todas nuestras áreas vitales y también hacia el trabajo.


Capítulo 14, extraído del libro: "Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos". Dra Sonia Abadi

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