lunes, 16 de mayo de 2016

El equipo como un Ser vivo

Hoy, la necesidad de trabajar en equipos integrados por gente muy
diversa y el reconocimiento de la creatividad como el mayor diferenciador hacen que el factor humano se vuelva esencial, no ya como fuerza de trabajo sino como creador de lo único e inédito.


GENTE QUE NO ENCAJA


En el libro de Jonas Ridderstrale y Kjel Nordström, Funky Business, los autores hablan de la necesidad de formar un equipo con gente que de ninguna manera “encaja” entre sí, ya que aquello que encaja no deja resquicios por donde pueda aparecer lo nuevo.

Pero aún si reconocemos que hoy se necesitan equipos que reflejen la complejidad y diversidad del mundo actual, la preocupación suele ser cómo conciliar y armonizar a gente tan discordante.

El trabajo en red cumple en estos casos una doble utilidad: mantiene al grupo unido a la vez que respeta las diferencias necesarias para preservar el intercambio. Las distancias no son jerárquicas sino funcionales e instrumentales, para mantener la circulación de la creatividad y favorecer las alianzas adecuadas a cada proyecto.

En estos nuevos equipos conectados de tan diversos modos, ¿podremos seguir diciendo que estamos en línea, o habrá que comenzar a decir que estamos en red? ¿Conviene seguir hablando de ponerse la camiseta de la empresa, o habrá que reconocer y premiar las camisetas de diseño?


¿QUIÉN ES PARTE DE MI EQUIPO?


En las relaciones públicas, pertenecer a un círculo social, académico o deportivo ofrece la posibilidad de establecer lazos que serán capitalizados en contactos con personas influyentes, obteniendo ventajas laborales y sociales.

Ciertos clubes o colegios exclusivos, los barrios cerrados, han sido tradicionalmente lugares de creación de alianzas entre personas de la misma clase, ideología o poder económico. El objetivo era rodearse de gente con los mismos valores y expectativas, y los resultados eran coherentes con lo que se pretendía lograr.

Pero, a veces, estos círculos envejecen por la dificultad para establecer circulación con otras redes. Falta oxígeno, no aparecen nuevos links, y el círculo adquiere contornos demasiado definidos y sin valencias libres hacia el exterior. En el club “exclusivo” quedan los más conservadores, los jóvenes inquietos se van, la sede se deteriora por falta de aportes.

Hoy, nuevos estudios sociales alertan acerca de las desventajas de sostener en exclusividad este estilo de funcionamiento y señalan el riesgo de esta alternativa en la crianza y educación de los hijos. La reflexión evidente es que esto los aísla de la realidad, los hace egoístas y poco solidarios. Sin embargo, podemos ir más lejos aún: la pertenencia a círculos cerrados en un mundo en red limita la riqueza de nuestra mente y nuestra conectividad, y por lo tanto nuestras oportunidades de crecer y tener logros trascendentes.

En su peor versión, algunas personas coinciden en un punto de fuerte interés común, y establecen lazos de conveniencia en beneficio de ese pequeño grupo, con la intención definida de dejar afuera a los otros: la “trenza”.

La trenza es tóxica porque impide la libre circulación de la información, las ideas y los lazos entre las personas.

Y la preocupación obsesiva por pertenecer a determinados grupos de poder, o de influencia social o económica, genera un estado de crispación y ansiedad, con la amenaza permanente de ser excluido.

Javier, un “experto” en relaciones públicas, contaba que había decidido dejar de veranear en la playa de moda ya que no soportaba la angustia de estar cada día alerta para confirmar si lo invitaban a tal o cual evento. Dado que cada invitación o exclusión ponía en juego su sentimiento de estar vigente, y con ello toda su autoestima, sus vacaciones eran una tortura. Su vida social se había transformado en un infierno.

Por el contrario las redes informales agregan valor y expansión: los deportes, los hobbies, el coleccionismo, la música, la vida social sin condicionamientos y la vida cultural.

El mundo de la conectividad ha transformado también la calidad de los desafíos y el tipo de personas y contextos adecuados para percibirlos y capitalizarlos.
No es casual que en los últimos años muchos de los grandes creadores, tanto artistas como empresarios, no hayan surgido de familias, empresas o círculos poderosos, sino como exploradores de oportunidades que han sabido dar un salto genial por encima de las estructuras convencionales.


UN ENCUENTRO DE ARTISTAS


“Ninguna parte de los recursos productivos de
una industria funciona con menos eficiencia que los recursos humanos.
Las pocas empresas que han sido capaces de aprovechar
esta reserva de las habilidades y aptitudes humanas han
conseguido espectaculares aumentos en productividad y producción”.
Peter Drucker
The New Society: the Anatomy of Industrial Order


Así como el cerebro utiliza un escaso porcentaje de su capacidad, las personas suelen recortar aspectos parciales de su Ser para trabajar en equipo. Dejan su equipo interno afuera o suprimen aquellas partes más complejas de integrar: el humor, el juego, las dotes artísticas, el cuerpo, lo característico del estilo masculino y femenino.

De este modo, la organización se encuentra con personas parciales y se pierde un potencial humano diverso y valioso, que podrían aportar sus talentos y aptitudes, como también sus propias redes tanto formales como informales.

Hoy necesitamos desarrollar y desplegar la originalidad individual, de modo de llegar, no a un equipo de técnicos, sino a un encuentro de artistas, potenciando y multiplicando la innovación a partir de la complejidad de cada uno en un interjuego activo con las otras individualidades.

Así, la organización comienza a crecer exponencialmente, porque incita al encuentro de muchas subjetividades, cada una con su perfil único e irreemplazable.

Por el contrario, si cada uno siente que es solo una parte de un todo homogéneo, se pierden la motivación profunda y el compromiso.
Tratar a las personas como simples herramientas es perder su talento y creatividad, cuando no perderlas a secas.


CELEBRANDO LA DIVERSIDAD


“Algunas empresas son como los amish. Todos tienen el mismo
aspecto y creen que pueden congelar el tiempo. No espere demasiadas
innovaciones de una empresa en la que el 90% de los empleados
son del mismo sexo, tienen una edad parecida, una educación equiparable, visten de forma similar y juegan todos al golf.
No espere nada espectacular, aunque acudan cada año a seminarios
organizados en el Mediterráneo o en los Alpes, en los que
se les insta a ser creativos, locos y salvajes”.
Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström
Funky Business


A la manera de los fractales, el equipo de trabajo recrea la estructura del equipo interno de cada uno, con sus conflictos y su complementariedad. Es por eso que aquel que puede gerenciar su equipo interno será un miembro valioso para su equipo, ya que estará habituado a sostener las contradicciones y a resolverlas creativamente.

Las ventajas competitivas de cada uno surgen de lo diferente, y con frecuencia tienen más que ver con lo personal que con las competencias profesionales.

Los individuos originales forman mejores equipos, cuando cada uno es en sí una totalidad y a su vez pertenece a la red más amplia del grupo y la empresa.

Al pensar en red reconocemos la riqueza de las personas y los grupos, y reducimos el riesgo de mutilarla a través de la simplificación. Además, cuando alguien se reconoce como único, se hace más generoso y receptivo para la diversidad de otros. Y si la coherencia genera el crecimiento lineal, las diferencias permitirán un crecimiento exponencial.

El gran desafío de una organización radicará en ser capaz de sostener un contrapunto entre el denominador común indispensable a todos y la heterogeneidad de su gente. Y quizás el denominador común necesario sea apenas un sistema de valores compartidos.

SER EL MEJOR O SER ÚNICO: LA ENCRUCIJADA
DE LA EXCELENCIA


“Por ‘innovación’ no entendemos la existencia de un departamento
especializado, una parcela vallada llena de investigadores. Nos referimos
a la innovación total: una forma de pensar que afecta a todos y
a todo en todas partes y que no se detiene. La innovación convierte a
la empresa en una fábrica de sueños y de ideas que se basa en la
imaginación, la inspiración, la ingenuidad y la iniciativa”.
Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström
Funky Business


En el trabajo con grupos y organizaciones buscamos destrabar los bloqueos, prejuicios e inhibiciones, operando sobre los nudos y los cortes. A la vez, intentamos ampliar la percepción del entorno. A partir de allí se activa el funcionamiento de los equipos, generando una creatividad transpersonal.

Este clima de conectividad aumentada circula por dentro y hacia afuera, al servicio no solo de la cooperación creativa y la innovación, sino también de la salud organizacional.

En el modo lineal, nos movemos en un carril perfectamente acotado, donde uno está más atrás, otro un poco más adelante, y aspiramos a estar lo más adelante posible: ser el mejor. Vemos también quién nos supera y quién nos pisa los talones. O quién nos parece inalcanzable y por lo tanto nos desalienta, y quién tan inofensivo que no nos motiva a avanzar.

Allí opera el eje de la competencia, camino lineal, despiadado, sin matices. Y cuando las personas se comparan en un solo plano, la rivalidad mata la originalidad individual.

Las actividades competitivas, al igual que los deportes competitivos, apelan a un funcionamiento lineal, y si bien desarrollan aptitudes específicas, su sola práctica no aporta nuevas experiencias a la persona total. Claro que en los deportistas talentosos se juegan simultáneamente los dos niveles, y cada uno enriquece al otro.

Estar en red es posible cuando el cuerpo y la mente funcionan creativamente más allá de la exigencia y el rendimiento. Esto es lo que tratamos de localizar e implementar en todos nosotros: la posibilidad de divertirnos, aprender, y, a la vez, ganar.


LA ECOLOGÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS:
COMPETENCIAS SOFT Y REDES INFORMALES


En los estudios de redes sociales, el índice de asociatividad de la gente se relaciona con una determinada sociedad, ya sea religiosa, un club, o una cooperativa escolar. Algunos sostienen que esto es la malla de la vida democrática. Personalmente, sugiero investigar qué pasa con las redes más informales: los hobbies o los foros de Internet, por ejemplo.

Es cierto que muchos entran a una organización con un modo de pensamiento lineal, debido tanto a su carácter como a su formación. Es más, con frecuencia son valorados precisamente por eso. Pero también es verdad que ciertas estructuras lineales ejercen una forma de canibalismo con su gente, que consiste en “comerse” todo lo que excede los roles definidos, generando personas lineales. La uniformización, la disciplina rigurosa, las jerarquías inamovibles son parte de este proceso.



INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL


“Cada pequeño proyecto contiene toda la cadena del ADN organizativo.
El ’pequeño’ esfuerzo por revisar la política de licencia por
enfermedad de la empresa revela –si usted está adecuadamente sintonizado – el código genético cultural de la empresa en lo que se refiere a los colaboradores, la confianza, la importancia que se da a la
gente, el liderazgo, toda la filosofía de RRHH. Basta con reordenar
esa única cadena genética, y el efecto bien puede alterar toda la configuración genética de la organización”.
Tom Peters
El Proyecto 50


En los talleres para pensar en red buscamos recuperar, reconocer, legitimar, entrenar y poder usar a voluntad un estado mental integrador, capaz de utilizar recursos especializados e inespecíficos, propios y ajenos, históricos y nuevos, en una sintonía que permite integrar la relajación a la acción, la imaginación a la realidad, la autonomía al trabajo compartido.

La consecuencia es que las personas trabajan con una mejor armonía entre lo personal y lo laboral, los equipos se sienten más confiados y comunicativos, los resultados mejoran en un ámbito de entusiasmo, inventiva y libertad. Aparecen soluciones no convencionales a viejos problemas, se “exportan” ideas de un área a otra, se revelan talentos ocultos.

Finalmente, las personas están en condiciones de reconocer a los otros como fuentes de inspiración y se atreven a incorporar sus saberes o experiencias en otras  áreas a su ámbito de trabajo.

En el modo lineal, cuando algo no marcha bien, en el mejor de los casos se suele buscar la causa, y en el peor, el o los culpables. A partir de allí se deciden e implementan las soluciones.

Cuando funcionamos en red, en vez de soluciones fragmentarias recontextualizamos y revisamos un sector más amplio del sistema. Si algo se quebró, a veces se debe a un déficit o fragilidad de otras partes de la trama, o a un exceso de tensión en otra zona de la estructura. Cambiamos la palabra “culpa” de una o varias personas o la causa de tal o cual procedimiento, por la búsqueda del origen del error.

De este modo, cada corte o nudo es una oportunidad para revisar,  rediseñar y reenfocar. Trascender lo puntual y lo lineal en vez de emparchar es el modo de transformar un equipo y una organización.

Así, el modo de tratar lo cotidiano será el mismo que el que usamos para diseñar e implementar un gran proyecto.


Este enfoque permite que cada persona dentro de una gran compañía, a la manera de un emprendedor que usa su talento y creatividad, se relacione con su equipo como socios estratégicos para desarrollar cada proyecto.


Capítulo 10, extraído del libro: "Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos". Dra Sonia Abadi

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